Sugestões de estratégias básicas para a SOBRAMH e seus membros promoverem o [único] modelo de Medicina Hospitalar

“A propósito, se você estiver recém chegado como integrante da equipe, ou pensando na possibilidade, e essas novas filosofias o agridem ou deixam inquieto, por favor, vá embora. Sem brincadeira. Sabemos o que fazemos aqui, sabemos muito bem como funciona, e, embora estejamos sempre ansiosos por aprender qualquer coisa, jamais aceitaremos de qualquer profissional, por mais reconhecido e experiente que seja, aquela atitude resistente do tipo “mas é assim que eu sempre trabalhei!”. Francamente, existem inúmeros outros centros médicos menos exigentes no estado e no país que não cobram nada de você, e que certamente o acolherão exatamente como é agora. Nós, porém, não temos tempo, nem espaço, para profissionais que acreditem que têm todas as respostas (a propósito, essa é uma descrição que outrora se aplicava a mim)”. Jack Silverman, diretor do Hospital São Miguel.

1. Aceitar que estamos tratando de uma inovação e que o processo será difícil como costuma ocorrer com qualquer mudança. Não se justifica, por medo ou ansiedade, contar a ideia pela metade. Nem justo é. Deve entrar no jogo quem se sentir a vontade para tal. Não estamos aqui para forçar nada;

2. Frisar sempre que o novo modelo não substitui integralmente o tradicional. Ajustam-se para uma assistência hospitalar mais lógica e segura;

3. Frisar sempre que a adesão a programas de Medicina Hospitalar costuma ser voluntária por parte de médicos assistentes e pacientes e é assim que estimulamos seja feito. Desta maneira o crescimento nos EUA se deu naturalmente;

4. Valorizar as poucas experiências que já existem no Brasil, as diferenciando do resto. Não temos que vender no varejo, temos que demonstrar valor e satisfação das poucas que temos;

5. Valorizar de todas as formas possíveis as lideranças hospitalares que chancelaram as experiências acima;

6. Contar e recontar cases de sucesso, como o do Santa Izabel, ainda que com vários problemas e necessidades de ajustes, mas onde o gestor, O Sr. Vilson Alberto Santin, demonstrou possuir uma visão além de seu tempo. Prestigiar histórias e pessoas assim! Sucesso para nós deve ser principalmente mudança de cultura e desapego por práticas esgotadas ou que aviltam ainda mais nossa profissão e o médico clínico;

7. Ilustrar maneiras práticas de se combater o multiemprego, como detalhando e divulgando, por exemplo, a experiência em curso do Tiago Daltoé no Hospital Pompéia, que vem buscando fazer de 01 hospital sua segunda casa. Lá, outro gestor que também merece aplausos, chamado Francisco Soares Ferrer, tem criado maneiras para fazer o Daltoé poder trabalhar com mais comprometimento, remunerando sua participação em comissões e atividades de ensino, entre outros incentivos. Valorizar histórias reais de como o relacionamento entre médicos e hospital pode ser aprimorado pode nos ser bastante útil, até mesmo no modelo não hospitalista. No Hospital Pompéia, por exemplo, até o momento não há hospitalistas;

8. Explicar como aquele gestor que escreveu que "o médico hospitalista é um colaborador do médico do paciente, detentor da confiança e da escolha do paciente. Sendo que esta relação de confiança é essencial para a prática da Medicina e jamais poderá ser quebrada" pode pensar diferente sem colocar em risco a confiança do seu corpo clínico tradicional e os pactos com eles estabelecidos formal ou tacitamente. Explicar que ele não precisa (nem deve) criar a dicotomia médicos assistentes versus médicos hospitalistas. Os hospitalistas poderiam ser inclusive pessoas deste mesmo corpo clínico que ele está buscando preservar, apenas trabalhando diferente, começando por assumir uma parcela que sempre existe de pacientes de colegas que já nem querem mesmo todo e qualquer paciente que interna, principalmente os mais complexos e complicados. Adicionalmente, o hospital dará ao grupo de hospitalistas uma linha de cuidado estratégica para que coordenem, a pactuar com todos da comunidade local. E aqui já estou desafiando a capacidade de gestão deste mesmo gestor;

9. Impor uma cultura de absoluta transparência e humildade. Discutir abertamente cases que não deram certo, como um dos meus, do hospital onde toda esta discussão surgiu no Brasil. Estimular que se reconheça quando não aplicam ou não aplicamos o modelo e não ter vergonha de valorizar o projeto do hospital concorrente, buscando, inclusive, aprender com o sucesso dele;

10. Dar suporte para quem está tentando iniciar, com espírito construtivo e colaborativo, mas sem demonstrar insegurança ao carregar a marca Medicina Hospitalar. Em se tratando de qualidade e segurança, com ou sem hospitalistas, seja firme como foi o Gato de Alice no País das Maravilhas:

"O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?"

"Isso depende muito de para onde você quer ir", respondeu o Gato.

"Não me importo muito para onde...", retrucou Alice.

"Então não importa o caminho que você escolha", disse o Gato.

Dicas práticas para incentivar e facilitar a utilização de hospitalistas nos hospitais privados (HP) do Brasil:

Comumente os HP apresentam um corpo clínico aberto que atua passando correndo pelo hospital. Um corpo clínico disfuncional. Não devemos estimular o uso de hospitalistas para corrigir isto, sob hipótese alguma.

Os médicos destes corpos clínicos freqüentemente têm muito poder, e percebem o modelo de Medicina Hospitalar como ameaça. Há maneiras de se começar que podem facilitar:

a) Servindo também de equipe de apoio para o hospital e para estes médicos tradicionais. Compondo Times de Resposta Rápida. Pactuando co-manejo ou agilidade nas consultorias por demandas clínicas de pacientes cirúrgicos.

Isto deve ser muito bem estruturado, porque não deve ser a atividade principal dos médicos hospitalistas e é importante que o grupo ganhe condições que viabilizem esta atuação complementar: leia-se carga de trabalho total adequada e remuneração/incentivos específicos. Sub-grupos de pacientes já devem estar desde o início sob o domínio do Serviço de Medicina Hospitalar, sejam os pacientes cirúrgicos acima de forma compartilhada, sejam aqueles pacientes clínicos que entram no hospital pela emergência sem "dono". É melhor não insistir com hospital que não está pronto para oferecer aos hospitalistas sequer os pacientes “sem donos”.

b) Alternativa seria organizar um grupo que atuaria no modelo sem vínculo formal com a organização, pelo menos inicialmente. Parte integrante do corpo clínico tradicional, o grupo passaria a se oferecer diretamente para colegas com atuação eminentemente ambulatorial, exercendo forte discurso na tentativa de convencê-los do ganha-ganha para todos e também explicando o protocolo ético a ser seguido: garantia de retorno do paciente ao médico de origem. Para que funcione bem, recomenda-se que o hospitalista abdique de qualquer atuação ambulatorial, minimizando inseguranças. Deve o grupo buscar demonstrar valor por impacto em indicadores, principalmente tempo de internação e, atingindo os objetivos, negociar com a alta direção da organização a oficialização do projeto e como quebrar a perversa lógica de manter pacientes "frios" hospitalizados como meio de sobrevivência.

Gostaria que colegas que têm experiências bem ou mal sucedidas acrescentassem. Não é objetivo deste texto esgotar o assunto. Já escutei inúmeras formas pelas quais emplacaram programas nos EUA, assim como o tipo de vínculo com as instituções é variável. Há livros e cursos somente de como fazer isto. Mas o ponto de partida deve ser: “eu quero tentar”.

Para os que querem tentar:

C’mon in, the water is just fine!