MH: A Verdade Nua e Crua

Está redondamente equivocado quem diz que, ao reclamarmos do mau uso do modelo praticado por alguns hospitais e gestores, estaríamos negando o fato de que o fenômeno faz parte de uma etapa necessária à incorporação do modelo à realidade brasileira.

Dizem que nossa postura reflete ansiedade e nível de exigência muito alto, como se quiséssemos, de uma hora para outra, hospitalistas como os da Mayo Clinic pelo Brasil todo. Não é isto: é óbvio que não será mágica a mudança, pelo contrário. Será lenta e gradual! A pressa não é nossa, estamos preocupados é com outra coisa. Também não temos a expectativa de reproduzir exatamente o que faz a Mayo Clinic, até porque seria intangível e causaria apenas frustrações.

Praticamente a metade dos programas de MH nos EUA surgiu somente depois de 2004. É tudo muito novo! O movimento no Brasil, segundo avaliação de experts norte-americanos, está andando até mais rápido do que o esperado. O Chile possui um único hospital com hospitalistas, mas acompanho o movimento de lá com grande entusiasmo, pois quantidade não significa qualidade e será preciso demonstrar valor.

Respeitar o período de adaptação significa não forçar ninguém à mudança e desmistificar o modelo de todas as formas possíveis. Dei algumas sugestões práticas de como fazer isto em recente postagem. Hoje, a maioria dos hospitais norte-americanos já conta com programas de MH, mas há 15 anos atrás era tudo muito parecido com a nossa realidade. Em 2009, oitenta e três por centos dos hospitais com mais de 200 leitos já possuiam programas de MH.

Quem diz que o mau uso do modelo será algo passageiro, mas necessário, ignora um fato muito importante: isto cresceu com o avanço do movimento dos hospitalistas nos EUA, ao invés de diminuir. A concorrência no setor saúde ainda é muito disfuncional e, dependendo da lógica de mercado aplicada, fazer pela metade ou simplesmente dizer que faz está valendo. Se é verdade que as economias e as empresas de maior sucesso e sustentabilidade serão as que apresentarem soluções de mercado com base em "tecnologias limpas" e orientadas a valores, também é verdade que muitas estão absolutamente distantes disto. O marketing 1.0 era centrado no produto; o marketing 2.0 era orientado ao cliente e agora o marketing 3.0 é orientado a valores – mas dados indicam que apenas 5% das empresas estão no estágio ideal. Isto não é justificativa para apoiarmos quem faz inovações e ações de marketing apenas por disputa pelo mercado, mas sim para ajudarmos (com marketing inclusive) quem está realmente gerenciando o presente, esquecendo seletivamente o passado e tentando recriar o futuro com base nas melhores evidências disponíveis.

Ao longo dos últimos anos, há um grupo de médicos clínicos procurado aprender e difundir informações sobre o modelo, e, é claro, procuramos conhecer e valorizar as melhores experiências: UCSF (já estive lá por duas vezes), Mayo Clinic, Johns Hopkins, Brigham and Women's Hospital, Jackson Memorial Hospital, entre outras. Mas estamos atentos ao que não vai tão bem por lá também. A Medicina Hospitalar não é uma fórmula mágica e tem vezes que não faz diferença por qualidade e segurança, quando não faz até algumas vítimas. Será este também um processo natural aqui, mas queremos minimizar os danos.

Em artigo recentemente publicado por Bob Wachter, que cunhou o termo hospitalistas, ele discute estas questões com maturidade. The Hospitalis​t Field Turns 15: New Opportunit​ies and Challenges é o título do trabalho do qual retirei alguns trechos:

In our 1996 article, Goldman and I wrote about the forces promoting the hospitalist model:

It seems unlikely that high value care can be delivered in the hospital by physicians who spend only a small fraction of their time in this setting. As hospital stays become shorter and inpatient care becomes more intensive, a greater premium will be placed on the skill, experience, and availability of physicians caring for inpatients.

The same forces that led to the emergence of the hospitalist field are also catalyzing the growth of hospitalist comanagement programs. Comanagement programs, to be effective, need very clear rules of engagement and open lines of communication to work through inevitable conflicts.
 ...
But this growth brings many challenges. Many hospitalist programs are poorly managed, often because the leaders lack the training and experience to effectively run such a rapidly growing and complex enterprise. I know of programs that schedule their hospitalists in 24-hour shifts, which means that admitted patients will see a different hospitalist every day. I see this as highly problematic!
...
Speaking for hospitalists, I am not too worried about the outcomes of these battles, since hospitalists provide a mission-critical service at a fair price, and hospitalists are extraordinarily mobile - there are virtually no barriers for a hospitalist, or an entire group, to transfer to another institution. Nevertheless, it seems inevitable that these battles will leave scars, scars that may ultimately compromise the crucial collaboration that both hospitalists and hospitals depend on.
...
Even at age 15, an age at which many adolescents are irredeemably cynical, the hospitalist field retains much of its sense of limitless possibility and exuberance. This is not because things are perfect - they are not. Some hospitalist jobs are poorly constructed, some groups have poor leadership, some hospitalists are burning out, there are examples of spotty quality and collaboration, and hospitalists continue to have to work to earn the respect of colleagues and patients that other specialists take for granted.

Há outros inúmeros textos e opiniões na web que reforçam a ideia de que o mau uso do modelo não é uma estratégia de adaptação, pode ser sim uma estratégia de mercado. Mas os resultados não são e não serão os mesmos!

Em The Student Doctor Network, questionaram recentemente: Hospitalist a glorified resident? Veja uma das respostas no fórum de discussão:

It depend on the hospital. In my hospital, I feel that hospitalists are just there to babysit and do all the paperwork. I have absolutely no desire to be a hospitalist or practice this type of medicine.

Para reflexão... talvez seja melhor prevenir do que remediar ! ! !

The original appeal of hospital medicine was that it was an opportunity for a clinician to focus on and ascend the unique clinical learning curve of hospital based internal medicine. But because the role has not been carefully defined it is morphing into that of a jack-of-all-trades house doctor, a career few of us signed up for. Uncritical enthusiasm for some nebulous notion of “comanagement” has blurred the boundaries of responsibility among hospitalists and other physicians and forced hospitalists into encounters way beyond the scope of their practice. Under the rubric of comanagement some hospitalist programs are being made to function as H&P and discharge planning services in which they perform the clerical scut work on surgical and subspecialty patients who have no need of their clinical expertise. Hospitalists are increasingly coming to be viewed as administrative and business solutions more than clinicians. Not exactly what a candidate looks for in a career.

Some hospitalist jobs are better than others: The danger here is that many hospital administrators see hospitalists as valuable in creating loyalty from orthopedic surgeons or primary care physicians. In those hospitals, hospitalists are viewed as utilities. This is the reality of hospital medicine in 2009 that the journal articles rarely address. 2009!!!

Recentemente troquei algumas ideias com um hospitalista. Já trabalhou como médico tradicional e após teve 3 empregos como hospitalista, só sendo feliz no último. O hospital, talvez não por acaso, é bastante famoso por qualidade e segurança além do discurso.

I am a hospitalist for ten years and I have seen the good, the bad, and the ugly. We all know that there are programs out there that are abusive. They hire docs, chew them up and spit them out. They use us as Residents and H&P machines. They ask us to work harder so they don't have to. They have huge turnover rates.

Comentando sobre o hospital onde trabalhou como hospitalista pela primeira vez:

For over two years I had argued that feeling like a surgical/ortho/neurosurgical resident was not a good thing and that it was RUNNING OFF GOOD DOCTORS from the hospitalist service. Some moron in administration was thinking that we were doing something good by admitting surgical patients and doing discharge summaries and history and physicals for surgeons. Then someone noticed low and behold, we are not getting paid for these things!!?? GET AN OUTSIDE CONSULTANT! So overnight, it has been decided that maybe this wasn't such a good idea. It had nothing to do with hospitalist morale and quality. It had everything to do with money.

There seems to be a belief that in order to be legitimized, we need to fill the needs of the hospital and not the hospitalized patient. Our role is not a dumping ground so everyone else gets to go home early. Our role is to take care of a hospitalized patient in a manner that keeps them from dying OR best serves their wishes. Those of us who actually practice real hospital medicine know that our job isn't to make a hospital look better. We know there isn't a need to legitimize our field.

If your are practicing outside your scope of practice, your urgent attention is needed. This is related to performing tasks for other physicians. It’s a sure sign that your administrators are using you as a pawn to bargain with other specialties.

We are not house officers, residents, or Internal Medicine doctors that don't have office practices. We are specialists in “Hospital Medicine”. Do you have in Brazil a hot market that facilitates doctors who wanna go to another institution if the original one does not respect them? Try to find who takes quality seriously.

Leia mais sobre isto tudo:

Taking the scut work out of comanagement

Drowning in cognitive scut?

Comentários seriam mais do que bem vindos!

Conflitos de interesse na educação médica: declaração pode não ajudar

Stumbling into Bad Behavior, New York Times

The authors, Max H. Bazerman and Ann E. Tenbrunsel, are academics who wrote a book about ethical blind spots. They note that regulators, prosecutors, and journalists tend to focus on corruption caused by willful actions or ignorance, but this overlooks unintentional lapses: ”Our legal system often focuses on whether unethical behavior represents ‘willful misconduct’ or ‘gross negligence.’ Typically people are only held accountable if their unethical decisions appear to have been intentional — and of course, if they consciously make such decisions, they should be. But unintentional influences on unethical behavior can have equally damaging outcomes.”

This caught my attention as it relates to conflicts of interest in medicine. For example, I have long expressed ethical concerns regarding the willful participation of physicians in pharmaceutical promotion. It is a clear conflict of interest to purport to be an unbiased advisor to patients, while at the same time choosing to attend (or deliver) overtly slanted marketing presentations. However, defenders of such participation say they deserve more credit: They cannot be corrupted, and would never willingly deliver biased medical advice no matter how drug or device manufacturers reward them.

[READ FULL ARTICLE AND AN OPINION]

"Não me lembro de nenhum serviço nos EUA que tenha imposto a Medicina Hospitalar como única opção"

Tudo que é imposto, a meu ver, apresenta maior resistência e dificuldade em ser aceito. A transição para a Medicina Hospitalar no Brasil não será simples e deve acontecer de forma gradual e natural. Não me lembro de nenhum serviço nos EUA que tenha imposto a Medicina Hospitalar como única opção, até porque a premissa básica do modelo é que a referência para o hospitalista deve ser opcional.

No serviço que trabalhei em 2002, tínhamos resistência daqueles que não conheciam o modelo direito, dos especialistas que achavam que havíamos chegado para roubar seus pacientes.

Aos poucos, os médicos da comunidade perceberam as vantagens, os pacientes se sentiram seguros para trabalhar conosco e o hospital teve a resposta que esperava do novo modelo. E, apesar disto tudo, todos aqueles médicos que queriam continuar a prestar serviço para seus pacientes dentro do modelo tradicional, continuaram a ser bem vindos e nunca foram pressionados ou menosprezados.

Não sei como tudo se desenhará no Brasil. O que sei é que temos que divulgar o modelo ao máximo, e lutar para o uso correto do nome Medicina Hospitalar. Não podemos chamar Times de Resposta Rápida de MH (mas acho que o hospitalista pode ser responsável pelo TRR), nem podemos chamar plantonistas de 1 dia/semana de hospitalista. A divulgação correta, para a aplicação correta, depende de nós.

Fabiana Rolla deve ser vista como referência no Brasil em Pediatric Hospital Medicine.

MH: como NÃO fazer!

O modelo norte-americano (original) é justamente um modelo híbrido!

"Existem dois modelos de atuação das equipes de médicos hospitalistas.

Segundo o modelo original, a equipe de hospitalistas assume integralmente a responsabilidade da assistência médica ao paciente internado, coordenando todos os processos clínicos e administrativos envolvidos no atendimento (visitas médicas, prescrição, programação terapêutica, definição da alta hospitalar, etc.).

Entretanto, o modelo no Brasil é o modelo “híbrido” (ou “misto”), conforme o qual a equipe de hospitalistas não assume o cuidado direto do paciente (cuja responsabilidade permanece sendo do médico assistente tradicional), mas opera como equipe de apoio (“staff”), oferecendo suporte clínico-administrativo ao corpo clínico do hospital durante as 24 horas do dia; assumindo a função de Time de Resposta Rápida da instituição; atendendo intercorrências clínicas maiores e menores; realizando transcrições de prescrição médica; solicitando exames; relatórios para convênios; atestados ou declarações para pacientes e acompanhantes.

Seja qual for o modelo adotado, a equipe atua permanentemente, em esquema de plantão, garantindo cobertura às 24 horas do dia, todos os dias do ano."

Definição do modelo no Brasil por Instituto de Medicina Hospitalar

Em nenhum hospital que conheci nos EUA substituíram completamente o velho pelo novo, desprezando tudo o que até então se conhecia e a importância do corpo clínico tradicional nos hospitais. Tradicional e novo convivem, e devem conviver. O novo e o velho devem continuar existindo e buscando pontos de entrelaçamento para o bem dos pacientes: não seria louco de defender médicos com formação em Clínica Médica somente assumindo sozinhos pacientes complexos que invariavelmente irão precisar de condutas ou procedimentos super-especializados. Não devemos estimular esta polarização, pois repito: ela não existe. É assim lá fora: híbrido, misto! Deve ser assim aqui... Mas o bom gestor deve fazer isto acontecer de maneira saudável.

De acordo com a Society of Hospital Medicine (SHM), 85% dos grupos de hospitalistas fazem também co-manejo de pacientes clínicos ou cirúrgicos (leia-se híbrido, misto). É verdade também que não constumam atuar como simples apoio em casos de problemas clínicos do tipo "todo generalista deveria saber" e onde já existe um outro clínico atuando como coordenador. Isto é o que eles chamam sem nenhum pudor de “scut work”. O apelido dado ao hospitalista que se submete a isto é “admitologist”, “glorified resident” ou outros ainda mais pejorativos.

E nunca é demais lembrar: A adesão a programas de MH costuma ser voluntária! Onde não se deu assim, há vários exemplos de programas que não deram certo.

Mas atenção, gestores! Precisamos de vocês para tentar perseguir os resultados do modelo original (híbrido): Comanagement requires clearly defined roles, collaborative professional relationships, and some sense of equal standing with the surgeons or other specialists who call on hospitalists to care for their hospitalized patients’ medical needs - SHM.

“What really seems to distinguish comanagement from traditional medical consultations is that it implies equality in the relationship, even though the surgeon is often the attending of record,” as is practiced at Brigham and Women’s, Dr. McKean says.

“From my view, the biggest risk of comanagement is the inequality in relationships. If there is a perception that the partnership is unequal - favoring the surgeons or other specialists - and if you feel like the junior partner in the relationship, it can be disheartening,” Dr. Cheng Hugo (director, comanagement with neurosurgery service, University of California at San Francisco Medical Center) says. “If the patient is not that sick, or if you feel you don’t have much to add professionally, it might feel like doing grunt work.”

Há um termo usado lá que não é pejorativo: Nocturnist. É o hospitalista que trabalha em plantões noturnos. O Nocturnist cobre os pacientes do programa de MH durante o turno da noite, mas muito comumente cobre também pacientes de médicos que internam no mesmo hospital pelo modelo tradicional. Complementa a atividade do hospitalista e serve de bico para alguns médicos tradicionais. Trata-se de um destes pontos de entrelaçamento que citei acima.

The Comanagement Conundrum - Careful negotiation, clear agreement essential to hospitalists in shared-service situations - From: The Hospitalist, April 2011

Medicina Baseada em Evidências não é fácil...

Recentemente publicaram o STICH Trial.

Está correndo o mundo sumários e resenhas deste estudo disseminando a seguinte informação: In this trial of patients with reduced ejection fraction (EF <35%) and anatomy amenable to CABG, they were randomized to CABG or medical therapy. Those in medical therapy had significantly higher rates of cardiovascular death. CABG appears to be superior to medical therapy for reducing cardiovascular death.

Agora o mesmo estudo visto de outra forma: STICH Trial: uma Mudança de Paradigma, por Luis Cláudio Correia.

Sugestões de estratégias básicas para a SOBRAMH e seus membros promoverem o [único] modelo de Medicina Hospitalar

“A propósito, se você estiver recém chegado como integrante da equipe, ou pensando na possibilidade, e essas novas filosofias o agridem ou deixam inquieto, por favor, vá embora. Sem brincadeira. Sabemos o que fazemos aqui, sabemos muito bem como funciona, e, embora estejamos sempre ansiosos por aprender qualquer coisa, jamais aceitaremos de qualquer profissional, por mais reconhecido e experiente que seja, aquela atitude resistente do tipo “mas é assim que eu sempre trabalhei!”. Francamente, existem inúmeros outros centros médicos menos exigentes no estado e no país que não cobram nada de você, e que certamente o acolherão exatamente como é agora. Nós, porém, não temos tempo, nem espaço, para profissionais que acreditem que têm todas as respostas (a propósito, essa é uma descrição que outrora se aplicava a mim)”. Jack Silverman, diretor do Hospital São Miguel.

1. Aceitar que estamos tratando de uma inovação e que o processo será difícil como costuma ocorrer com qualquer mudança. Não se justifica, por medo ou ansiedade, contar a ideia pela metade. Nem justo é. Deve entrar no jogo quem se sentir a vontade para tal. Não estamos aqui para forçar nada;

2. Frisar sempre que o novo modelo não substitui integralmente o tradicional. Ajustam-se para uma assistência hospitalar mais lógica e segura;

3. Frisar sempre que a adesão a programas de Medicina Hospitalar costuma ser voluntária por parte de médicos assistentes e pacientes e é assim que estimulamos seja feito. Desta maneira o crescimento nos EUA se deu naturalmente;

4. Valorizar as poucas experiências que já existem no Brasil, as diferenciando do resto. Não temos que vender no varejo, temos que demonstrar valor e satisfação das poucas que temos;

5. Valorizar de todas as formas possíveis as lideranças hospitalares que chancelaram as experiências acima;

6. Contar e recontar cases de sucesso, como o do Santa Izabel, ainda que com vários problemas e necessidades de ajustes, mas onde o gestor, O Sr. Vilson Alberto Santin, demonstrou possuir uma visão além de seu tempo. Prestigiar histórias e pessoas assim! Sucesso para nós deve ser principalmente mudança de cultura e desapego por práticas esgotadas ou que aviltam ainda mais nossa profissão e o médico clínico;

7. Ilustrar maneiras práticas de se combater o multiemprego, como detalhando e divulgando, por exemplo, a experiência em curso do Tiago Daltoé no Hospital Pompéia, que vem buscando fazer de 01 hospital sua segunda casa. Lá, outro gestor que também merece aplausos, chamado Francisco Soares Ferrer, tem criado maneiras para fazer o Daltoé poder trabalhar com mais comprometimento, remunerando sua participação em comissões e atividades de ensino, entre outros incentivos. Valorizar histórias reais de como o relacionamento entre médicos e hospital pode ser aprimorado pode nos ser bastante útil, até mesmo no modelo não hospitalista. No Hospital Pompéia, por exemplo, até o momento não há hospitalistas;

8. Explicar como aquele gestor que escreveu que "o médico hospitalista é um colaborador do médico do paciente, detentor da confiança e da escolha do paciente. Sendo que esta relação de confiança é essencial para a prática da Medicina e jamais poderá ser quebrada" pode pensar diferente sem colocar em risco a confiança do seu corpo clínico tradicional e os pactos com eles estabelecidos formal ou tacitamente. Explicar que ele não precisa (nem deve) criar a dicotomia médicos assistentes versus médicos hospitalistas. Os hospitalistas poderiam ser inclusive pessoas deste mesmo corpo clínico que ele está buscando preservar, apenas trabalhando diferente, começando por assumir uma parcela que sempre existe de pacientes de colegas que já nem querem mesmo todo e qualquer paciente que interna, principalmente os mais complexos e complicados. Adicionalmente, o hospital dará ao grupo de hospitalistas uma linha de cuidado estratégica para que coordenem, a pactuar com todos da comunidade local. E aqui já estou desafiando a capacidade de gestão deste mesmo gestor;

9. Impor uma cultura de absoluta transparência e humildade. Discutir abertamente cases que não deram certo, como um dos meus, do hospital onde toda esta discussão surgiu no Brasil. Estimular que se reconheça quando não aplicam ou não aplicamos o modelo e não ter vergonha de valorizar o projeto do hospital concorrente, buscando, inclusive, aprender com o sucesso dele;

10. Dar suporte para quem está tentando iniciar, com espírito construtivo e colaborativo, mas sem demonstrar insegurança ao carregar a marca Medicina Hospitalar. Em se tratando de qualidade e segurança, com ou sem hospitalistas, seja firme como foi o Gato de Alice no País das Maravilhas:

"O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?"

"Isso depende muito de para onde você quer ir", respondeu o Gato.

"Não me importo muito para onde...", retrucou Alice.

"Então não importa o caminho que você escolha", disse o Gato.

Dicas práticas para incentivar e facilitar a utilização de hospitalistas nos hospitais privados (HP) do Brasil:

Comumente os HP apresentam um corpo clínico aberto que atua passando correndo pelo hospital. Um corpo clínico disfuncional. Não devemos estimular o uso de hospitalistas para corrigir isto, sob hipótese alguma.

Os médicos destes corpos clínicos freqüentemente têm muito poder, e percebem o modelo de Medicina Hospitalar como ameaça. Há maneiras de se começar que podem facilitar:

a) Servindo também de equipe de apoio para o hospital e para estes médicos tradicionais. Compondo Times de Resposta Rápida. Pactuando co-manejo ou agilidade nas consultorias por demandas clínicas de pacientes cirúrgicos.

Isto deve ser muito bem estruturado, porque não deve ser a atividade principal dos médicos hospitalistas e é importante que o grupo ganhe condições que viabilizem esta atuação complementar: leia-se carga de trabalho total adequada e remuneração/incentivos específicos. Sub-grupos de pacientes já devem estar desde o início sob o domínio do Serviço de Medicina Hospitalar, sejam os pacientes cirúrgicos acima de forma compartilhada, sejam aqueles pacientes clínicos que entram no hospital pela emergência sem "dono". É melhor não insistir com hospital que não está pronto para oferecer aos hospitalistas sequer os pacientes “sem donos”.

b) Alternativa seria organizar um grupo que atuaria no modelo sem vínculo formal com a organização, pelo menos inicialmente. Parte integrante do corpo clínico tradicional, o grupo passaria a se oferecer diretamente para colegas com atuação eminentemente ambulatorial, exercendo forte discurso na tentativa de convencê-los do ganha-ganha para todos e também explicando o protocolo ético a ser seguido: garantia de retorno do paciente ao médico de origem. Para que funcione bem, recomenda-se que o hospitalista abdique de qualquer atuação ambulatorial, minimizando inseguranças. Deve o grupo buscar demonstrar valor por impacto em indicadores, principalmente tempo de internação e, atingindo os objetivos, negociar com a alta direção da organização a oficialização do projeto e como quebrar a perversa lógica de manter pacientes "frios" hospitalizados como meio de sobrevivência.

Gostaria que colegas que têm experiências bem ou mal sucedidas acrescentassem. Não é objetivo deste texto esgotar o assunto. Já escutei inúmeras formas pelas quais emplacaram programas nos EUA, assim como o tipo de vínculo com as instituções é variável. Há livros e cursos somente de como fazer isto. Mas o ponto de partida deve ser: “eu quero tentar”.

Para os que querem tentar:

C’mon in, the water is just fine!

O que está por trás da recriação do modelo no Brasil?

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Segundo o entrevistado, o hospitalista "organiza prontuários mantendo a documentação em ordem e válida". Diz que o médico hospitalista não poderia ficar responsável pelo paciente, que ele é "um colaborador do médico do paciente, detentor da confiança e da escolha do paciente. Sendo que esta relação de confiança é essencial para a prática da Medicina e jamais poderá ser quebrada". Perceba que foi lançada uma verdadeira maldição sobre o modelo de Medicina Hospitalar!

Nunca é demais repetir que a adesão a programas de Medicina Hospitalar nos EUA costuma ser voluntária por parte de médicos assistentes e pacientes.

Lembrei muito da expressão "esta é a maneira pela qual sempre trabalhamos aqui", muito combatida no livro 'Como fazer a segurança dos hospitais decolar?', que adorei e que discute trabalho em equipe de uma maneira fantástica.

Com o mesmo estilo empregado pelo autor da entrevista, há referências de outros ao hospitalista como "um médico para transcrever prescrições", "fornecer atestados ou declarações para pacientes e acompanhantes na ausência do assistente". Lamento dizer, mas isto é o anti-sistema!

O que é Medicina Hospitalar é de fácil aprendizado. O que é diabolicamente difícil é convencer as pessoas a abandonar a maneira pela qual sempre trabalharam, a abandonar seus receios profissionais e pessoais, e se engajarem por inteiro na promoção da inovação.

Há pessoas que definitivamente conhecem o modelo citadas na revista. No livro 'Como fazer a segurança dos hospitais decolar?', o autor descreve "uma velha história sobre um menino com um grande balde de caranguejos vivos que os está vendendo numa doca na Nova Inglaterra, e vem um turista e fala para ele: - Garoto, é melhor você conseguir uma tampa para o seu plantel aí, antes que eles escalem as beiradas e fujam. O garoto, sem se abalar, responde: - Logo se vê que o senhor não sabe nada de caranguejos. Eles não consegue sair dali. Se um deles tenta escapar, os outros logo se unem e puxam ele de volta". O que está por trás da recriação do modelo no Brasil por parte de quem o conhece bem? É apenas o efeito "esta é a maneira pela qual sempre trabalhamos aqui" puxando caranguejos que um dia se empolgaram com o modelo para dentro do balde? Porque do discurso que traduzia um amplo entendimento da proposta, das maneiras de aplicá-la com a ética exigida (vide comentário meu iniciado por 'Esta discussão a luz do novo Código de Ética Médica'), inclusive contemplando seus pontos negativos, como a quebra de continuidade entre o hospital e o ambulatório, bem como estratégias para lidar com isto, resta agora a defesa de um plantão clínico purpurinado.

Citam a Mayo Clinic na reportagem, pois usemos ela de exemplo através de Bob Wachter, quem cunhou o termo hospitalista:

Can healthcare organizations and physicians be incented to deliver the highest quality, safest, most reliable, most patient-centric care at the lowest possible?

I think they can, if they have a strong hospitalist program.

I know that some accuse me of seeing hospitalists as the answer to every question (“What did you have for breakfast today, Bob?” “Oh, hospitalists.”). They’re not.

...

And I am painfully aware that there are some crummy hospitalist programs out there, capable of perpetuating, even expanding, some of the ills the movement was meant to heal.

Yet I’ve seen many hospitalist programs that have created little islands of Mayo-like practice: with strong hospital-physician partnerships, appropriate focus on both quality and costs, thoughtful balancing of individual and group benefit, real passion for systems improvement, and exemplary physician-nurse teamwork.

...

The importance of a strong hospitalist program extends beyond direct changes in clinical care. Such programs may help model a new system of less dysfunctional hospital-physician relationships. When the market or policymakers finally get around to forcing hospitals and medical staffs into each other’s metaphorical arms, both parties are more likely to embrace the lessons of their own successful hospitalist program than of bright but distant supernovas like the Mayo Clinic.

A quebra de continuidade entre o hospital e o ambulatório é obviamente uma conseqüência do modelo que potencialmente pode trazer perigos. Se precisa ser bem trabalhada, também é verdade que já no modelo tradicional esta continuidade está ficando cada vez mais rara, por diversas razões.

O fato é que ganha força no Brasil um movimento contra o modelo, que aparece, muitas vezes, tentando se passar pelo próprio modelo. Ou que quando questionado, responde com vocabulário próprio de movimentos modernos como o de segurança do paciente, para tentar nos desestabilizar. Exemplifico: "o hospitalista existe para dar apoio ao médico assistente, transcrever suas prescrições para não atrasar as medicações e atender as intercorrências". Tu questionas e rebatem: - "Você não acha importante atender prontamente o paciente? Veja toda literatura a respeito do assunto, da importância do time certo do atendimento nestas circunstâncias, não leu mais um artigo que saiu ontem sobre o desastre prognóstico e em custos que representa uma parada cardíaca evitável?". Sobre a questão da transcrição de prescricões dos médicos assistentes: - "Não tem lido sobre o impacto do atraso no emprego de antibióticos em prognóstico da sepse grave? Seu foco é querer ser o protagonista ou seu foco é o paciente? Para compreender estas questões modernas tem que se despir de ideias ultrapassadas e aprender a trabalhar em equipe". E por aí vai...

Hoje levei para os novos diretores da SOBRAMH algumas sugestões sobre isto:

Eu somente vejo uma saída para nosso movimento, se quiser representar o profissional da linha de frente que for atuar de hospitalista. Não tem muito alcance contrapor cada coisa que sai deturpando o modelo. Não tem muito alcance esta postagem. A saída é inserirmos constantemente informação no site da sociedade e em outros meios reforçando o que é o modelo e valorizando as iniciativas que já existem em nosso país, pois SIM, ELAS EXISTEM, não é preciso maquiar. Há alguns anos conheci experiência bacana em SP no Hospital Paulistano, há os cases selecionados no PASHA2010. Penso que devemos criar instrumentos para avaliações padronizadas das experiências nacionais e valorizar aquelas onde a mudança cultural, barreira mais importante para crescimento do movimento, está pelo menos em discussão avançada; dar destaque para lideranças do setor que reproduzirem o necessário discurso da mudança, convidando para figurar no site da SOBRAMH aquele gestor ou consultor "moderninho" e dando o ibope que ele merece por "pular fora do balde". Se preciso for, destacar a organização do "vizinho", em detrimento da nossa. Vai que ao aproximá-lo, tu ainda não tiras uma lasquinha e rouba uma ideia? No moderno movimento de segurança do paciente, nós não vacilamos em roubar ideias quando elas servem para ajudar nossos pacientes. São as minhas opiniões... Estou preocupado com o futuro do movimento e queira muito escutar os clínicos!

Pfizer e GlaxoSmithKline revelam pagamentos a médicos nos EUA em 2010

A Pfizer anunciou que pagou 177 milhões de dólares a médicos e instituições nos EUA pelo seu trabalho em ensaios clínicos, consultorias e outros serviços e itens, em 2010, enquanto que a GlaxoSmithKline informou que pagou 85 milhões de dólares.

A Pfizer também informou que pagou cerca de 34,4 milhões de dólares a cerca de 4600 profissionais para falarem em eventos, ou uma média de 7400 dólares por pessoa, e 8,9 milhões de dólares em honorários profissionais para aconselhamento a 1400 profissionais de saúde, ou seja, aproximadamente 6200 dólares por pessoa. Além disso, a companhia gastou 18 milhões de dólares em refeições, 5,8 milhões em despesas de viagem e 1,7 milhões em itens de educação.

A GlaxoSmithKline divulgou que pagou 56,8 milhões de dólares para apresentações ou consultorias a 5331 profissionais de saúde.

O Estado da Califórnia juntou-se a uma ação judicial em que questionam a Bristol-Myers Squibb em relação a pagamento de honorários a médicos para falarem em congressos.

[LEIA MAIS]

Semana passada, um amigo que já me ajudou em algumas iniciativas relacionadas ou divulgadas em http://www.campanhaalerta.com.br/, projeto para o qual trabalhei em 2010, veio, nitidamente envergonhado, me contar que para viabilizar Pesquisa iria passar a trabalhar com a indústria. Respondi que não faço a mínima ideia de como financiar pesquisas clínicas sem as indústrias de medicamentos e tecnologias por trás, e que não me atraveria, portanto, a questioná-lo. Meu enfoque é educação médica independente. Muuuuito mais fácil! Até eu algumas vezes, quase sozinho em parte delas, fui capaz de fazer. Tua Sociedade de Especialidade também pode! Durante o PASHA2010, levei palestrante que é editor do Jounal Watch do NEJM para jantar, mais o pessoal da Mayo Clinic. Dividimos a conta entre todos. Foto 1; Foto 2, Foto 3.

Sacaneando o modelo de Medicina Hospitalar e desprestigiando a Clínica...

Descrição do Trabalho

Estamos procurando médicos para trabalhar em hospital de grande porte na região do jabaquara. Tabalho tranquilo como hospitalista, somente atenderá a intercorrências nos andares a cumprirá protocolos do serviço. Estacionamento e refeições incluídas. Necessário residência ou título de especialidade clínica concluida ou em andamento. Valor $700,00 líquido.

Será que o hospitalista sempre existiu no Brasil? Sim, porque a descrição do trabalho acima não traduz nenhuma novidade. É plantão clínico! Com bandejão incluído. "E tu podes ser até R1 de Clínica Médica, não tem problema".

Isto serve como âncora para a discussão da razão pela qual a aderência a protocolos nos hospitais é usualmente baixa...

Volto a dizer que com hospitalista não é o único jeito de se fazer assistência em enfermarias, mas é preciso que se persiga então, por outras maneiras, um maior envolvimento do corpo clínico tradicional com o resultado esperado por quem pensa estes protocolos aí. E o time de retaguarda que seja só para intercorrências eventuais mesmo, já estando de preferência no hospital para alguma outra coisa.

Quando quem decide não é o médico; nem mesmo o paciente

Recebi o texto abaixo de alguém dizendo: “O médico só perde espaço... impressionante! E vocês ainda defendem estas coisas...”.

O Conselho Federal de Medicina (CFM), órgão que possui atribuições constitucionais de fiscalização e normatização da prática médica, publicou, em 25 de outubro de 2010, a Resolução CFM n° 1.956/2010, que orienta os médicos a não prescreverem próteses, órteses e outros materiais implantáveis pelo nome comercial.

Esta medida, segundo o CFM, visa evitar acordos entre médicos e fabricantes de tais produtos, o que pode fazer sentido se considerarmos que há bons e maus profissionais em qualquer área, inclusive na classe médica. Entretanto, em minha opinião, quando se fala em reduzir o poder de decisão de alguém que tem conhecimento técnico e lida diretamente com a vida das pessoas, alguns aspectos devem ser analisados: LEIA O TEXTO

Como comunicação é um troço difícil! Concordo com quase tudo do que o autor escreveu. Entendo que o decisor [técnico] deva ser o médico, discutindo com seu paciente alternativas, quando possível. Defendo é uma "vacina polivalente" para enfrentar a questão que está na essência da discussão, negando qualquer importância muito significativa de buscarmos discriminar bom de mau profissional para iniciar a abordagem do problema. Defendo o combate à facilidade que se tem hoje de agentes terceiros interferirem na decisão do médico/paciente, favorecendo por critérios não técnicos a indicação de determinada marca ou produto. Não poderia o decisor ganhar um percentual sobre o produto indicado e comercializado, por exemplo. Acho até que este tipo de resolução sequer resolve, pois sobram etapas da cadeia de comercialização do produto absolutamente descobertas.

Planos estão proibidos de oferecer prêmios para médicos

Planos de saúde estão proibidos de oferecer prêmios para médicos que respeitarem uma cota mínima para solicitação de exames ou outros procedimentos complementares. A prática, que de acordo com profissionais é adotada por boa parte das operadoras para reduzir os custos, agora é expressamente considerada uma infração, de acordo com instrução normativa da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) publicada hoje no Diário Oficial da União.

A pena para operadoras que descumprirem a norma da ANS vai de sanção a multa de R$ 35 mil. "É um avanço inegável. O que o País precisa, agora, é que a medida seja colocada em prática e, principalmente, que seja fiscalizada", afirmou o vice-presidente do Conselho Federal de Medicina, Aluísio Tibiriçá. A instrução foi publicada dias depois da mobilização de médicos de todo o País por melhores condições de trabalho e de remuneração.

Por meio da assessoria de imprensa, a ANS informou que todas as recomendações de operadoras que interferem na liberdade do médico já são consideradas infrações. Mas, de acordo com a ANS, as empresas se valiam da ideia de que "gratificação" não poderia ser considerada como um interferência.

uol notícias

O médico não pode errar!

A questão dos erros na assistência à saúde ainda gera uma heterogeneidade muito grande de teorias e opiniões. Algumas, entretanto, já são consideradas ultrapassadas, na medida em que há evidências suficientemente fortes para refutá-las. Não somente porque o “moderno movimento de segurança do paciente” assim deseja.

Veja o que escreve um advogado sobre erro médico:

O ERRO MÉDICO É CULPOSO OU DOLOSO?

Ora, o médico, quando escolheu o ofício e fez juramento sagrado, sobretudo assumiu o risco de lidar com “vidas humanas”, estando perfeitamente consciente que poderá errar e produzir um resultado indesejável se não agir com a devida cautela. Quando um cirurgião vai realizar ou está realizando uma cirurgia, sabe que, se cortar um órgão ou uma artéria errada, provocará um resultado que não era o inicialmente pretendido, mas que fatalmente ocorrerá. Portanto, corre o risco de produzir tal evento, e quando assumiu o ônus de desempenhar tal missão, junto assumiu o risco de produzir o resultado indesejado, mas bastante possível.

O médico não pode errar, tem sobretudo a obrigação de acertar. Por isso a necessidade de reflexões como essa que apresento, são justamente não para se aplicar friamente a lei, mas para sopesar e levar em consideração que, no caso concreto, o erro médico pode ser tão ou mais odioso do que um erro cometido por um ser humano comum.

Vossa Excelência parece desconhecer que:

1. O médico é um ser humano comum;

2. A infalibilidade humana é impossível, particularmente na assistência à saúde;

3. Nem todos os eventos adversos são evitáveis;

4. A maioria dos evitáveis é cometida por profissionais competentes, cuidadosos e atenciosos.

De que serve essa individualização da culpa? Será que procurar um culpado desta forma contribui de alguma maneira para prevenir uma repetição do erro?

Dizer que nós médicos temos a obrigação de acertar somente reforça características que favorecem justamente os erros. Somos cuidadosamente treinados para acreditar que somos infalíveis, até o dia em que erramos. Assim, não nos preparamos para o erro. É visto, inclusive, como um atestado de fraqueza, de incompetência.

Uma vez que perceberem que mesmo os melhores médicos cometem muitos dos erros e que o grosso do problema está no sistema e não nas pessoas, a pergunta mudará de "O erro médico é culposo ou doloso?" para "Quais são os mecanismos e como interceptá-los?".

Quem estuda segurança do paciente praticamente comemora a descoberta de erros, porque eles constituem mensagens de indizível valor do sistema em vigor e, muitas vezes, avisos prévios de desastres que podemos evitar. Nós compartilhamos aberta, incessantemente e desbragadamente nossos fracassos e gafes, com o mesmo entusiasmo que celebramos nossos sucessos (do livro Como fazer a segurança dos hospitais decolar?).

Se continuarmos a insistir em tratar o assunto apenas com a postura de querer chibatada no profissional da linha de frente que se atrever a errar, é incentivarmos a atmosfera de silêncio que tanto nos impede de evoluir na construção de uma assistência mais segura, sem provavelmente estar reduzindo muitos erros em meio a epidemia que nos assola. É preciso justamente abondanar a cultura presunçosa de que profissionais da saúde podem trabalhar em um sistema tão complexo sem cometer nenhum erro, para que se busque minimizar os danos.

Se não mudarmos o sistema enquanto é tempo, pessoas assim que acabarão ditando nossos destinos. E isto não é bom para os pacientes. Tem mínimo alcance em prevenir o mais provável erro de amanhã.

Leituras sugeridas:

Medical mistakes: human error or system failure?

Does the tort-based medical malpractice system improve patient care?

Should health care workers go to jail for medical errors?

The malpractice system doesn’t improve patient safety

Our malpractice system needs to focus on patient safety

Malpractice fails when it comes to medical errors

The Science and Religion of Patient Safety: Harm, Preventable Harm, and Trigger Tools (Part I)

Pesquisa mostra que médicos não necessariamente recomendaram o que fariam neles próprios.

Uma pesquisa publicada na revista Archives of Internal Medicine mostrou que os médicos tomam decisões diferentes das recomendações que fazem aos pacientes. A pesquisa foi conduzida por Peter A. Ubel e colegas da Universidade de Duke, nos Estados Unidos. O objetivo do estudo era saber se a recomendação de um certo tratamento poderia ser diferente das decisões médicas tomadas pelos profissionais em relação à própria saúde.

Em um dos cenários mostrados pela pesquisa, foi pedido para um grupo de médicos dizer o que recomendaria a um paciente diagnosticado com câncer de cólon. As opções eram cirurgias com taxa de cura de 80%, mas uma delas tinha uma taxa de mortalidade mais alta, que, no entanto, apresentava poucos efeitos colaterais. Por outro lado, a outra cirurgia tinha uma taxa de mortalidade menor, mas um certo número de pessoas que a escolheu teve que enfrentar colostomia, diarreia crônica, obstrução intermitente do intestino ou uma infecção. Cerca de 24,5% responderam que aconselharia o paciente a fazer a cirurgia com a taxa de mortalidade maior, com menos efeitos colaterais.

Outros médicos tiveram que responder o questionário que apresentava a mesma história, com a diferença de que a pessoa diagnosticada com a doença eram eles mesmos. Neste caso, a escolha pelo procedimento com a maior taxa de risco de morte foi de cerca de 37%.

"Ou seja, quando médicos fazem recomendações de tratamentos, eles pensam diferentemente de quando fazem decisões para eles mesmos", explicaram os autores do estudo. "Em algumas circunstâncias, fazer recomendações pode reduzir a qualidade das decisões médicas. Ao menos em algumas circunstâncias, no entanto, quando as emoções interferem com a tomada de decisões, esta mudança pode levar à escolha da decisão ideal. Quando discutirmos se é apropriado aos médicos fazerem recomendações de tratamentos para seus pacientes, nós devemos reconhecer que o ato de recomendar muda a forma como os médicos pesam as alternativas".

Fonte: Estadão

Iniciada a disciplina sobre Segurança do Paciente na Faculdade de Medicina UFF

Já está acontecendo a disciplina Segurança do Paciente para os alunos da Faculdade de Medicina da UFF. Saiba mais


Só resta registrar PARABÉNS!

Hospitalistas e redução de custos

Resgato um texto de alguns anos atrás que aborda o potencial econômico do modelo:

When you present $268 as the bottom line, you miss out on a whole lot of other lines that an excellent hospitalist service brings to the table.

Lets start with that $268 figure. Let us assume that a 300 bed hospital is always full. Let us assume the average hospital stay is 5 days long. How many admissions or diagnosis related groups (DRGs) can a hospital collect in a year? A 300 bed hospital at maximum load will have 109,5000 patient days. If the average length of stay is 5 days, that represents 21,900 hospital admissions or DRGs.

Now imagine if all those 21,900 DRGs, all were taken care of by internists. Then the following year, all of them were taken care of by hospitalists. What is the savings from a well run hospitalist service? That total is $268 * 21,900 or 5,869,000 dollars. Almost six million dollars could be earned by a hospital if all medical admissions once cared for by community internists were instead cared for by a hospitalist service. Obviously in a hospital, not all admissions are handled by internists. Some are surgical, some are observation, some are family practice, so the benefit in direct resource utilization is not quite as high.

Now let us take my hospitalist service for example. Let us use a daily census of 75 as an example. If you plug in this same data, and assume a LOS of 5 days, then our hospitalist service will see on average 5475 DRGs a year. If all were previously admitted by community internists, that $268 just became 1.5 million dollars a year in direct costs savings from resource utilization. So what may seem like chump change, is in fact a huge chunk of change in the tight margins of hospital economics.

Now, this $268, is actually the smallest benefit by far to the hospital. Imagine a full hospital system. If your hospital is at maximum capacity and payment is based on DRG, then the quicker you get them out, the more room you have to admit other patients, such as money making heart bypass and total joint replacement. You have more rent space for profit driven procedural medicine. The reason it pays to get medical patients out as quick as safely possible is because medical admissions generally loose money to a hospital system. So even $268 per DRG is a WIN-WIN.

But let us go back to the length of stay (LOS) benefit of 0.4 days. Let us dissect that number. Imagine again our 300 bed hospital at maximum load. Let us again imagine a LOS of 5 days. That gives 109,500 patient bed days. If the average LOS is 5 days, that gives 21,900 DRG payments. Hospitals are paid on diagnosis related groups (DRGs), so if you are in the hospital for 2 days or 20, they get paid the same (with some minor adjustments). Let us just use a DRG payment of $5000 for simplicity. Revenue for that hospital for the year would be 21,900 * $5000. Or $109,500,000, without the hospitalist service. Now let us imagine if the hospitalist service admitted every single patient to the hospital and was able to shave just 0.4 days off the hospital stay. How many DRGs could a hospital collect in that year?

Well, at a LOS of 4.6 days instead of 5, at a 300 bed hospital, at full capacity, that equates to 23, 804 DRGs, an increase of 1904 DRGs. Let us use that $5,000 average DRG payment (which would actually go up as better paying procedural admissions were made possible with open beds) and you see that a hospital can collect an additional $9,520,000 in DRGs based solely on a decrease length of stay of less than 1/2 day per patient, if a hospitalist service had their mittens on every patient brought into the hospital. This is where the actual direct costs savings come into play. By allowing the hospital to optimize their staffing (the nurse will get paid the same whether there are 21K or 23K DRGs, every additional DRG is pure profit to the hospital. Making beds available for those elective total knees and bypass surgeries increases the average DRG payment, the stuff that drives profit.

$10 million dollars a year. That's how much a hospitalist service could bring to the table. If you imagined a hospitalist group getting 4 million dollars a year in support to see all 300 patients every day in the hospital (at maximum efficiency that would require a group of about 40 docs ), the yearly return on investment of 4 million dollars is 250%, starting at year one. The per doc support would be about $100,000.

Can you think of any other business decision that result in immediate 250% ROI? I can't. That's why hospitalist services and hospitalist salaries are in demand.

This is a simple run down on why a hospitalist service makes sense, and why administrators that get it are willing to support a WIN-WIN solution. And why the hospitalist salary continues to rise.

[READ FULL TEXT]

Segurança do idoso hospitalizado

Vale a pena ver a aula de Aleta, da Mayo Clinic, proferida no Pan American Congress of Hospitalists, em 2010. Clique aqui.


Na foto, Aleta no I Congresso Brasileiro de Medicina Hospitalar, realizado em 2008, em Gramado.

Propagandista é vetado em posto de saúde - ANÁLISE



por Cláudia Collucci


O veto à ação de propagandistas de laboratórios durante o atendimento nos postos de saúde de Ribeirão abre um novo capítulo na polêmica que envolve médicos e a indústria farmacêutica. Nos últimos anos, falou-se muito da influência dos laboratórios nas decisões médicas e de gestores do SUS. Segundo a Anvisa, 75% desses profissionais recebem visitas mensais de propagandistas, e 37,7% admitem que podem ser influenciados por elas.

A questão agora diz respeito ao tempo que os médicos dedicam aos representantes dos laboratórios. Para atendê-los, atrasam as consultas ou, como suspeitam alguns, reduzem o tempo da consulta. Essa é uma realidade tanto dos postos de saúde do SUS quanto dos consultórios particulares.

Quem nunca presenciou um médico usar o intervalo entre uma consulta e outra para receber propagandistas com suas inconfundíveis maletas pretas? E isso independe de haver ou não um próximo paciente à espera do atendimento.

Não há dúvida de que essas visitas são legítimas e interessam a ambas as partes. Acontece que o tempo da consulta é cada vez mais exíguo. No SUS, pela grande demanda de doentes. Na rede privada, em razão dos baixos valores pagos aos médicos pelos planos de saúde. Alguns estudos apontam que o tempo médio de duração de uma consulta no SUS é de nove minutos. O Ministério da Saúde e a OMS (Organização Mundial da Saúde) recomendam, no mínimo, 15 minutos. A redução do tempo de consulta pode omitir etapas importantes no atendimento. Uma boa entrevista (anamnese) que dará pistas para a identificação do problema de saúde e a correta orientação para o uso da medicação são algumas delas.

Os médicos argumentam que as visitas dos propagandistas são importantes para a atualização profissional - ainda que reconheçam que muitas informações sejam enviesadas. Por que então não os recebem antes ou depois das consultas? Ou no horário do almoço? Seja como for, não é o paciente que deve pagar essa conta.

Propagandista é vetado em posto de saúde

Numa medida considerada inédita pelos conselhos Federal e Estadual de Medicina, a Prefeitura de Ribeirão Preto, no interior paulista, passou a proibir a presença de representantes da indústria farmacêutica em unidades de saúde municipais. O veto aos chamados propagandistas de remédios ocorre após denúncia de que pacientes ficavam na fila de atendimento enquanto eles conversavam com médicos. "Em apenas um dia, contamos 38 representantes na mesma unidade", afirma a prefeita Dárcy Vera (DEM).

O Cremesp (Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo) quer restringir o acesso, já que a propaganda parece ter efeito: 48% dos médicos paulistas que recebem visitas de propagandistas prescrevem remédios sugeridos por fabricantes, segundo pesquisa do conselho divulgada no ano passado.

A medida foi tomada em meio a uma crise da saúde na cidade. Há falta de leitos. Pacientes esperam até seis horas pelo atendimento. Vereadores protestaram alegando que o veto tira empregos. Dizem que a fila no atendimento não é causada pelos propagandistas. No Hospital das Clínicas da cidade, que não é municipal, os propagandistas ficam em corredor onde abordam os médicos. Eles contam até com armários próprios, com o nome de cada laboratório. São 180 profissionais.

Robson Aparecido Pantosso, 41, propagandista há dez anos, afirma que a visita ao médico é rápida - cerca de dois minutos. No HC ele aborda por dia até 20 médicos. Ele diz não ver influência da oferta de amostras grátis na decisão médica. "Nós levamos informação do medicamento. É ele que decide se prescreve ou não", afirma.

Edson Ribeiro Pinto, presidente da Fenavenpro, federação dos propagandistas do país, critica o veto. "Esses profissionais vendem vida, saúde, e não vendem armas." Ribeiro Pinto afirma ainda que muitos dos médicos não têm tempo de se reciclar sobre novos remédios.

No país, existem cerca de 200 mil propagandistas.

O Sindusfarma, que representa os laboratórios, diz que o veto é "um desserviço à população e à classe médica".

Fonte: Folha de São Paulo

Autor: Juliana Coissi

Opções à Medicina Interna tradicional

Para muitos, a Medicina Interna tradicional está, no mínimo, em processo de morte. A Medicina Hospitalar surgiu como possibilidade para o médico generalista. Encontro agora outra alternativa, mas seria mercado para poucos privilegiados: concierge physicians.

What is Concierge Medicine?

Internal medicine is dead, will concierge physicians thrive?

So is this all just whining and political hyperbole or is internal medicine really dying? The answer to this question was revealed to me by a colleague last weekend while I was at the hospital. I had been called to the ER for one of my patients who was hemorrhaging on the blood thinner, Coumadin. The ER doctor looked at me and said, “You are a dying breed.” I laughed and said, “Yes, I know…but why do you say this?” He responded, “See that list of 9 doctors’ names and phone numbers up there on the wall? You are one of the last of 9 doctors who still admits his own patients to this hospital when they get sick. All of the other internists and family practitioners have abandoned hospital medicine and limit their practice to the office.” I knew that this was a profound statement and it shocked me; but I did not fully digest its implications until I had stabilized my patient and started my drive home. [READ FULL ARTICLE]

O autor faz forte crítica ao modelo com hospitalistas, e é preciso buscar compreendê-la para tornar ainda melhor o nosso modelo. Não me parecem justas, se eu pegar como exemplo os serviços que conheci nos EUA, mas entendo perfeitamente o que ele está tentando passar de mensagem.

Podemos confiar nos Guidelines?

Doctors with private financial conflicts of interest dominated some of the panels that wrote guidelines on cardiovascular health in recent years, according to a medical journal study. The guideline panels are the select groups of experts who are assigned to evaluate science independently and issue their advice to other doctors on what to do in clinical practice. The guidelines influence medical care, product choice, insurance coverage, government policy and malpractice cases.


The study, published in the Archives of Internal Medicine, found that conflicts of interest were reported by 56 percent of 498 people who helped write 17 guidelines for the American Heart Association and American College of Cardiology, from 2003 through 2008. Of people who led those groups, an even higher rate - 81 percent - had personal financial interests in companies affected by their guidelines, the study found.

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Guidelines: The Satanic Version by Edwin Gale (UK)