Mas há um paradoxo interessante quando olhamos para dentro dos hospitais. Pelo menos na experiência hospitalar, os norte-americanos parecem ter aprendido algo que nós, no Brasil, ainda resistimos a aprender: não se trabalha sozinho em hospitais. A colaboração entre profissionais, o trabalho em equipe e até mesmo a aprendizagem entre instituições estão muito mais incorporados ao funcionamento cotidiano deles.
Isso ficou evidente para mim nas duas edições mais recentes dos encontros anuais da Society of Hospital Medicine. Quando hospitalistas foram destacados, na maioria das vezes havia uma verdadeira legião de colegas do seu programa ali para valorizá-los. O pessoal da Cleveland agiu com tanto entusiasmo que, se foi fabricado, revela enorme talento. Quando um hospitalista foi reconhecido por um projeto, levou todos que contribuíram ao palco para receber o prêmio e os aplausos. Não bastasse, nos EUA, os próprios hospitais colaboram muito e bem entre si. Só olhar para o Michigan Hospital Medicine Safety Consortium, que reúne organizações e profissionais em uma parceria orientada por dados para reduzir danos preveníveis, ou para a High Value Practice Academic Alliance.
Minha tese aqui é que isso tem relação com algo que altera muito a dinâmica das relações e das competições; algo que não acontece por aqui. Nos EUA, é mais normal “circular”!
Mesmo aqueles médicos que atuam lá em uma única instituição parecem compreender que se proteger demais pode ser uma armadilha, especialmente quando isso é interpretado como comportamento pouco parceiro ou pouco colaborativo. Médicos, profissionais de saúde e lideranças passam, com frequência, por diferentes instituições ao longo da carreira — muitas vezes mudando de cidade ou até de estado. Quando circular é normal, a instituição anterior não deve virar inimiga. O outro hospital não deve ser tratado como ameaça. Estabelecem-se competições mais contidas. O subordinado de hoje pode, amanhã, virar chefe na instituição ao lado.
No Brasil, ainda convivemos com algo próximo do extremo oposto. Mesmo havendo multiemprego, ficamos bastante presos aos mesmos lugares. E nos agarramos a eles como dá: seja pela estabilidade oferecida por algumas instituições públicas, seja com unhas e dentes em certos arranjos da saúde suplementar. A instituição e os serviços deixam de ser apenas um espaço de trabalho e viram território.
Por vezes as trocas até ocorrem: situações pontuais que ameaçam o poder instituído ou são muito extremamente por si mesmas. Ou quando muda um diretor/coordenador médico ou um chefe de serviço e quem chega — geralmente em meio a alguma crise — leva os seus, todos os seus. Como regra internamente, no entanto, há sempre uma atuação em conjunto para preservação dos status quo – pactos que, em alguns casos, geram verdadeiras capitanias hereditárias ou lembram facções em equilíbrio local.
Com isso, as relações internas no Brasil passam a depender menos de um projeto assistencial comum e mais de lealdade, proteção e controle de espaço. Quem está dentro precisa auto-preservar o conjunto; quem está fora passa a ser visto como inimigo. Mas não pensem que isso gera um conjunto interno sólido ou estável. Muito pelo contrário... Não há confiança; no máximo, obediência...
E o resultado é que, por aqui, falamos tanto em sistema e em equipes, mas agimos tão pouco como tal. Criamos fronteiras emocionais entre hospitais, sem fortalecer, de verdade, nada muito útil internamente. Criamos relações disfuncionais em todos os cenários e e em todos os níveis — justamente entre pessoas que deveriam estar resolvendo os mesmos problemas, com foco nos pacientes que cuidam ou na organização de sistemas de saúde para as comunidades onde convivem. Em vez de circulação de ideias, temos defesa de feudos. Em vez de colaboração, suspeita. Em vez de aprender com quem faz melhor, preferimos desqualificar quem está do outro lado da trincheira.
A ironia é que o país visto como individualista talvez tenha entendido melhor, dentro dos hospitais, que bons sistemas dependem de pessoas em comunhão — ainda que, por vezes, uma comunhão fabricada, treinada ou sistemicamente induzida. E nós, que gostamos tanto de falar em coletividade e calor latino, ainda toleramos hospitais organizados como clubes fechados, com donos simbólicos, hierarquias grotescas e fronteiras que protegem mais os grupos e fragilizam diversos mecanismos de proteção aos pacientes, dependentes de atmosfera oposta.
Mesmo aqueles médicos que atuam lá em uma única instituição parecem compreender que se proteger demais pode ser uma armadilha, especialmente quando isso é interpretado como comportamento pouco parceiro ou pouco colaborativo. Médicos, profissionais de saúde e lideranças passam, com frequência, por diferentes instituições ao longo da carreira — muitas vezes mudando de cidade ou até de estado. Quando circular é normal, a instituição anterior não deve virar inimiga. O outro hospital não deve ser tratado como ameaça. Estabelecem-se competições mais contidas. O subordinado de hoje pode, amanhã, virar chefe na instituição ao lado.
No Brasil, ainda convivemos com algo próximo do extremo oposto. Mesmo havendo multiemprego, ficamos bastante presos aos mesmos lugares. E nos agarramos a eles como dá: seja pela estabilidade oferecida por algumas instituições públicas, seja com unhas e dentes em certos arranjos da saúde suplementar. A instituição e os serviços deixam de ser apenas um espaço de trabalho e viram território.
Por vezes as trocas até ocorrem: situações pontuais que ameaçam o poder instituído ou são muito extremamente por si mesmas. Ou quando muda um diretor/coordenador médico ou um chefe de serviço e quem chega — geralmente em meio a alguma crise — leva os seus, todos os seus. Como regra internamente, no entanto, há sempre uma atuação em conjunto para preservação dos status quo – pactos que, em alguns casos, geram verdadeiras capitanias hereditárias ou lembram facções em equilíbrio local.
Com isso, as relações internas no Brasil passam a depender menos de um projeto assistencial comum e mais de lealdade, proteção e controle de espaço. Quem está dentro precisa auto-preservar o conjunto; quem está fora passa a ser visto como inimigo. Mas não pensem que isso gera um conjunto interno sólido ou estável. Muito pelo contrário... Não há confiança; no máximo, obediência...
E o resultado é que, por aqui, falamos tanto em sistema e em equipes, mas agimos tão pouco como tal. Criamos fronteiras emocionais entre hospitais, sem fortalecer, de verdade, nada muito útil internamente. Criamos relações disfuncionais em todos os cenários e e em todos os níveis — justamente entre pessoas que deveriam estar resolvendo os mesmos problemas, com foco nos pacientes que cuidam ou na organização de sistemas de saúde para as comunidades onde convivem. Em vez de circulação de ideias, temos defesa de feudos. Em vez de colaboração, suspeita. Em vez de aprender com quem faz melhor, preferimos desqualificar quem está do outro lado da trincheira.
A ironia é que o país visto como individualista talvez tenha entendido melhor, dentro dos hospitais, que bons sistemas dependem de pessoas em comunhão — ainda que, por vezes, uma comunhão fabricada, treinada ou sistemicamente induzida. E nós, que gostamos tanto de falar em coletividade e calor latino, ainda toleramos hospitais organizados como clubes fechados, com donos simbólicos, hierarquias grotescas e fronteiras que protegem mais os grupos e fragilizam diversos mecanismos de proteção aos pacientes, dependentes de atmosfera oposta.
E isso tudo ainda acaba se refletindo na forma como nos organizamos em sociedades médicas. Quando conto a amigos norte-americanos que, no Brasil, algumas delas têm diretorias praticamente vitalícias — ou mesmo donos —, eles desconfiam que isso possa ser verdade. Quando conto a amigos brasileiros que percebo a SHM como uma sociedade altamente colaborativa, com alternância real de poder e de lugares de fala, em respeito às produções, trajetórias e momentos de cada um, acho que uma minoria consegue entender. Até mesmo entender...
